贯彻落实新发展理念，推进银行“三大转型”

贯彻落实新发展理念，推进银行“三大转型”

2015年10月，党的十八届五中全会提出“创新、协调、绿色、开放、共享”五大新发展理念，2018年3月11日，十三届全国人大一次会议第三次全体会议上通过了《中华人民共和国宪法修正案》，贯彻新发展理念正式被写入宪法，为今后一段时期我国经济社会发展奠定了基本思路、方向和着力点。在利率市场化、金融脱媒及互联网金融多重因素影响下，在银行业步入“银行4.0”的数字化时代背景下，我们要全方位、多角度地思考如何运用新发展理念，构建现代商业银行经营管理模式，引领“新常态”下各项工作提档升级和转型发展。

在新的历史条件下，我们面临着错综复杂的新形势，面对新模式、新常态、新变化带来的新冲击，我们要加快适应，秉承“崇尚创新、注重协调、倡导绿色、厚植开放、推进共享”的发展理念，积极应对新考验、新挑战。下面我结合自身工作实际，谈谈我们应该如何贯彻落实新发展理念以实现网点服务、风险管控、增收节支的“三大转型”。

一、崇尚创新，厚植开放，加快网点服务转型

如今，基层网点正面对着内外部的双重影响，外部有客户结构的年轻化、多元化，同业竞争的激烈化，金融服务的数字化等，内部有业务结构单一，获客遭遇瓶颈，综合素质人员缺乏，管理考核机制不够灵活等。在面对这样的新形势，我们要积极探索、开放包容、大胆试验，面对这样的工作阻力，我们要努力排除、上下齐心、奋斗到底，要以开放包容的态度接收新变化、新信息，要善用改革来推动贯彻落实新发展理念，网点转型势在必行。

为客户提供金融服务，满足客户的金融需求是我们的初心和使命，网点的转型也必须要真正树立一切以客户为中心的经营理念，网点转型的“硬转”和“软转”要围绕客户的需求来开展。我们思考以“减柜台、强大堂、融岗位、提效能”的方式推进网点转型，实现由单一型服务向综合型服务、由粗放型服务向精细型服务的转变。

（一）“硬转”升级网点服务功能。一是落实2年改造计划，在2019年底前改造完成7个网点，2020年底前完成全部12家网点的改造优化，加快适应数字化、高效化、人性化新环境。二是优化网点功能分区，高柜服务区实行“单高柜+高速存取款一体机”，减少临柜人员；集中办公区整合网点负责人、客户经理办公区，提高沟通效率；智能服务区和自助服务区整合优化，提升业务效率和客户体验。三是增设智能设备，全年拟减少自助现金设备23台,增设智能一体机8台，提高服务效率，不断满足客户多元化的金融需求。

（二）“软转”提升网点服务水平。一是加快“柜员大堂化”转型，压降临柜人员，今年已腾挪10名柜面经理到大堂中，提升大堂服务效率，扩大场外拓展队伍，转变营销获客方式，精准识别优质客户，由一般化服务向差异化服务转变。二是优化劳动组合，通过明确劳动组合形式，优化弹性排班制度，试行无现金上班模式，实现网点一环接一环地高效运转。三是实施岗位融合，通过实行“公私合一”综合客户经理制、客户经理值班制、后备岗位练兵制，增强队伍综合营销能力，提升客户“一站式”服务体验。

二、注重协调，守住底线，推进风险管控转型

业务发展与风险管控互为表里，相伴共生，如何协调两者之间的平衡，健康、持续地发展始终是摆在我们面前的重要课题。在新时代、新形势的环境背景下，我们要始终不忘“服务支持实体经济发展”的初心，始终牢记“为全行业务健康可持续发展提供保障支撑”的使命，树立服务客户、服务基层、服务战略的“三服务”理念。因此，风险管控工作在坚持“底线”思维的基础上，要协调业务发展，齐头并进，积极转型对接新要求，管理部门（风险管理部、运营管理部）要尽快实现从“纯后台”部门向主动引领支撑业务发展“中台”部门角色转变，摒弃机械化地把风险管控工作与前台营销严格分割开来的认识，站在全行可持续发展、高质量发展的角度，承担起全行业务发展的“指战员”作用。

（一）转条线职能，强化营销支撑和全面风险管理。针对目前平阳区域内行业经济特点、结合上级行信贷结构调整目标和最新信贷政策指引，制定明年的年度资产业务发展计划。通过收集县域内各小微园区入驻企业名单，对重点行业、重点客群进行分析调研，制作现阶段优势行业的重点营销客户清单，为全行资产业务发展找准战略方向，持续不断的优化信贷结构及资产质量。

（二）转工作模式，强化实战能力和前后台联动。除了要统筹做好全行信贷结构调整规划、全面解读上级行下发的信贷风险管理政策之外，针对前台营销中所碰到的新情况、新问题等要积极主动作为，将介入营销环节前移，协助前台部门一并做好针对不同客户的一揽子信贷服务方案。同时，针对前台营销中面临风险评估难以把握的情况时，在营销环节就可以深入实地面对面接触客户，动态把握客户的实际风险及动态调整风险管控措施，由传统的客户用信后“贷后风控”转变为全过程、全方面的风险管控，真正起到为前台营销及风险防控起到全程保驾护航的作用。

（三）转人员结构，强化专业队伍和履职能力。针对目前信贷风险条线普遍存在员工年龄偏大，专业能力和综合素质难以胜任新兴小微信贷产品风险管理等新局面、新状况，主动将有良好专业素质、有突出营销业绩的年轻客户经理补充到信贷风险条线，将真正懂业务的员工发挥对全行信贷业务的指导作用，实现提升信贷条线的朝气与活力，也进一步提升条线的专业水平。同时拟分流调整员工评议中满意度较低、脱离基层营销一线较久的信贷条线员工进行前后台轮岗，促使其加强换位思考，强化前台营销实战能力建设。

三、倡导绿色，推进共享，推进增收节支转型

受利率市场化影响，同业竞争愈演愈烈，银行经营成本迅速攀升，不对称性的利率管理政策使得存贷利差逐步减小，经营利润不断下滑。量价平衡与市场份额如何平衡，收息率与付息率如何平衡是摆在我们面前的一个难题。

截至8月31日，营业净收入同比下降1110万元；拨备前利润同比下降492万元；拨备后利润同比下降12711万元；净利润同比下降9459万元；成本收入同比上升1.23%。各项财务指标均出现不同幅度的下降。贷款“量增价降”，导致利息收入增幅有限，存款“量价齐升”，导致付息成本快速上升，结构性存款FTP价格变动，影响全额资金收入空间。为积极应对经营利润下滑现状，我们要加快建设绿色可持续金融企业，结合内外部环境及业务经营发展重点，积极调整工作思路，多策并举，开拓增收途径的同时，严格成本控制，增强发展的后劲与活力。主要从以下方面细化增收节支路径：

（一）加快资产营销速度和投放效率。把握住平阳区域项目建设热潮、项目贷款审批权限下放和我行固有的项目业务优势三大机遇，加强优质项目营销。重点抓好住房贷款、普惠贷款、线上消费信贷三个方向，力争全年个贷新增10亿元，其中住房贷款8亿元、非房贷2亿元。

（二）传导经营理念。对各二级支行做好高成本存款占比压降的理念传导，做好成本与营销的关系。对结构性存款、协议存款等一旦超利率走廊上限将会收益减记处罚的产品，需精准筛选目标客户，审慎控本增效。

（三）优化、平衡新发放贷款定价水平。支行统一制定利率定价政策，对于存量个贷客户，通过“存贷比”分档利率定价方式，提高综合收益率；针对“三无”客户，结合信贷风险防范，灵活定价，提升客户对我行的贡献度。法人贷款定价。存量法人客户实行“一户一策”定价政策，增强议价能力，提高综合收益率。

（四）优化贷款结构。积极拓展中、长期贷款，提升中长期占比。个金部牵头紧盯个人住房贷款营销，把握增长窗口期，抢夺阶段性资源，并做好年审制、房抵贷等产品；公司部牵头加快中期流动性资金贷款、中长期项目投放，积极开展连贷通等新型产品的营销，拉高整体利率水平。

（五）压降业务费用开支，加强增值税进项抵扣。一是保开门费用，刚性支出费用紧平衡。二是压弹性支出，严格费用序时进度，突出勤俭办行，严控水电费、通讯费、印刷费，公杂费。经办部门、网点遵循“应取尽取、应抵尽抵”的原则及时获取合法、有效的增值税专用发票扣税凭证，应抵尽抵降低成本。