第一篇：浅谈努力培育员工对企业的认同感
文章标题：浅谈努力培育员工对企业的认同感
一、认同感及其在高速公路企业文化建设中的性质和地位
认同感是指个体将自己和某一对象视为同质，在理解、同化、接受、内化的过程中产生密不可分的主体性感觉。笔者认为：就高速公路企业文化建设而言，这种认同感的培育，应该是企业管理的内在要求，是高速公路企业文化建设的本质属性。高速公
路经营管理企业由于自身具有的社会性、服务性、分散性、窗口性等特点，对员工的参与性、自觉性以及对企业的忠诚性有着很高的要求，员工对公司的要求、目标、理念甚至制度是否理解、认同，是否努力去实践，在很大程度上影响着企业的社会形象，这就要求高速公路的员工要将自己与企业结成利益共同体、事业共同体和命运共同体，在主人翁意识的支配下，对企业的价值取向、经营目标、企业精神、规章制度、标志标识等，予以认知认可、理解赞同、接受并笃行，从而使员工与企业共同成长、和谐发展，而这一切，正是高速公路企业文化建设所要达到的效果。因此，努力培育员工对企业的认同感，应该是建设高速公路企业文化的本质要求。
二、培育认同感在高速公路企业文化建设中的重要作用
笔者认为：培育高速公路企业员工对企业的认同感，对推进高速公路企业文化建设具有十分重要的作用，具体主要是：
（一）有利于员工的自觉自律。高速公路企业企业文化体现了现代企业管理的精髓，特别是它的制度文化以及对员工行为准则，对企业的形象和标识有着重要的作用，路公司对生产和管理有着严格的程序、严密的内部分工、严明的组织纪律性，以我公司为例，三个国际认证标准的贯彻，构成了公司管理的重要体系框架。然而，制度权威的树立必须以认同为前提，认同度的高低决定着制度贯彻的有效性的大小。往往有这种情况：一个必须的制度，由于缺少宣传和沟通，没有被员工认同即强令执行，员工会表现出不满和无奈，领导在场和不在场完全不一样，尽管预防在先，但防不胜防；违规当管，但管不胜管；违纪该罚，但罚不胜罚，“按倒葫芦翘起瓢”。相反，如果得到了员工的认同，这些规章的精髓会渗透到员工的心灵深处，内化为员工的自控自律意识，就会克服被动性，增强主动性；克服强迫性，增强自觉性；克服消极性，增强积极性，“变要我”做为“我要做”，效果就会截然不同。如笔者所在单位的各个收费站都提出的“8个一样”、“四声服务”等，就是在对公司的行业性质和对收费服务充分理解认同基础上提出的，大家都能自觉地按照企业的要求去履行自己的职责，践言笃行。
（二）有利于建立融洽的人际关系。在高速公路企业中，由于分工的需要，员工从事的工作各有不同，由此决定了经济收入乃至地位有明显的差异，员工如果对此没有认同，就容易心理失衡，产生嫉妒、隔阂、矛盾，甚至互相拆台，恶化企业的人文环境，增加企业的经营成本，影响企业的社会形象。相反，员工如果都对自己的能力水平、工作岗位、工资收入、奖惩情况、地位作用等予以认同，就能够接受员工之间能力强有弱、贡献有大有小、工资有高有低、的客观事实，就会坦然面对别人拿钱比自己多、提升比自己快等事实，只要大多数员工觉得企业是公正的、公平的，就会出现一种彼此信任、尊重、理解、包容、互助、合作的良好氛围，就会展开有规则的竞赛，从而会极大地调动员工的积极性和创造性，进而形成强有力的竞争力。笔者所在的单位有个新组建的收费站，由于开通时间短，车流量少，因此绩效工资为全处最低。由于该站对公司的薪筹制度进行了充分的宣传，得到了员工的理解和认同，员工全站员工的积极性始终保持得很好，一些收费员还主动写了倡议书，提出要“讲贡献，看发展，建设身心愉悦的和谐收费站”，在全公司推行“6s”管理中取得了良好成绩。
（三）有利于增强员工的归属感和凝聚力。笔者认为：员工到高速公路企业就职，首先是为了赚钱养家糊口，也就是现在需求理论中所谓满足生存和安全的需要，但是决非仅此而已。高速公路行业作为我国交通行业中一个新兴的行业，员工队伍有着年轻化的特点。笔者在工作调研中发现，约三分之二青年员工，更看重的还是个人人生价值的实现，希望能够籍此找到一个最适合自己水平、最能发挥自己才能、最能体现自身价值的平台，以满足自身情感和归属的需要、地位和受人尊重、自我实现的需要，享受团队的乐趣。而这种归属感的前提是员工对企业的认同，否则，员工和企业间就会存在较大的心理距离，与企业的决策者、管理者难沟通，对企业不信任，甚至想离开。相反，只要认同企业，员工才能够将个人的小目标和企业的大目标一致起来，将个人的荣辱得失和企业的兴盛衰败一致起来，自觉地心系企业，为企业操心，为领导分忧。笔者所在的单位由于员工对企业的认同度比较高，所以员工各项活动踊跃争先，十分在乎集体的成就和荣誉，在各项工作中逐渐形成了一种“永不懈怠、追求卓越”的精神，可以算是一个例子。
（四）
第二篇：企业文化建设要增强全体员工的认同感
企业文化建设要增强全体员工的认同感
企业文化有物质、制度和精神三个层次。
物质：指的是企业面貌、产品外观、纪念物和标志等； 制度：有工作制度、责任制度和行为规范等；
精神：是指组织最高目标、经营理念、核心价值观、精神、风气和道德等。
我行新一届党委非常重视企业文化建设。在当前进行的企业文化建设推进月活动中，下大力气整治工作环境、规范工作秩序和完善工作制度，这是改善企业外部面貌和提振企业精神面貌的重要环节。这些只是突出了企业文化的物质层面和制度层面，企业文化重要的还应是它的精神层面。
现在有很多人认为，企业文化精神层面主要是搞好宣传，组织好活动，唱唱歌，跳跳舞。其实，这些只是企业精神文化的一些外在表现，企业精神文化最重要的是一个企业的经营理念、员工的核心价值观、精神风貌和道德等。企业的经营理念需要不断的摸索和完善；员工的核心价值观和精神风貌的建立和形成不是一朝一夕的事，他需要潜移默化，不断的积累，更需要正确的导向和榜样。
企业文化的理念可以研究制定出来，但企业文化的形成，却是需要全体员工的共同认同。没有共同的认同感，强制执行的形 1
式是形不成优良的企业文化的。我们通常要求员工要爱行如家，要有集体荣誉感，要有主人翁精神，要忘我拼搏。有这样的要求，每个员工也都可以表面这样做，因为就象俗话说的：端人碗，受人管。但他的内心呢？是真心愿意这样做吗？任何人只有对自己有利的事才会积极努力地去做。现代社会，抛开个人利益去讲集体利益是空洞和苍白无力的。我们天天都在说，要“以人为本”，这不应该只是一名空洞的口号。因此，要激发员工的内在动力，就必须要做到企业利益和个人利益相结合，使员工的内心和企业的要求相一致，企业认同的，就应是员工认同的，这样的企业才会心想事成，无往不胜。
我们来看下世界著名企业的企业文化：
英特尔公司企业文化的六项准则：客户服务、员 ……此处隐藏9528个字……君子
先贤告诫:"亲君子,远小人"、“亲贤臣远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人远贤臣，此后汉所以颓废也”！
自古以来，我们的多少朝代都败坏在没有遵守这句千古明训。从商纣到大清，那也个不是因为领导人而是国家社稷衰败的。
俗话说：忠言逆耳利于行，良药苦口利于病。一个企业如果没有敢于直言、敢于顶撞领导的员工，那这个企业也就快到了尽头了。
但是,往往一些大人物却喜欢小人.小人嘴甜,奉承献媚的话说的恰到好处;小人腿勤,整日围着大人物打转子;小人会办事,对大人物的家务事,私事,心事了如指掌.小人恭顺,一副奴才相.见了大人物,满脸谄笑,装成孙子,点头哈腰,层次高的小人,做得滴水不漏,宛若君子,谁能不爱呢?
"君子不与小人斗"大都是君子的处世哲学,恰恰合了小人意,结果往往是小人骑上君子头.君子埋头干事,小人伺机整人,精力的投入方向上,小人就占了上风.干事往往就要有漏洞,出错误,小人不干事也就不犯错,但她是挑毛病的高手,君子出错,小人幸灾乐祸,把君子的错误夸大无边,传播无际,直到有人,特别是君子与小人共同的顶头上司对君子不满,甚至责备君子,小人再添油加醋,落井下石一番才肯罢休.
从(推荐访问范文网WWW.)古到今，历朝历代，朝廷之上都分为两道风景，都有君子与小人之争，开明的君主执政时，小人会隐藏起来，一旦有机可乘，都会跳出来咬一口。现在社会变迁形成了各种各样的私营民营等企业，这些企业的老板董事长有点类似于君主，怎样才能做到“亲贤臣远小人”呢？
首先，识人。应当判别那些人经常说自己不应该这么那么做，对自己想做的事提出质疑的，那些人经常附和自己，那些人经常在自己的耳边说别人的不是。 其次，要经常听听基层员工的心声，不同部门的员工对经常接近自己的人的评价。如果你听不到声音，或者你听到的都是说好的，我认为，你这个领导做得好失败，
你已经听不到真实的声音了。那你听到的声音去判断。
第三，就像古代时候的君主一样，给已经确定的“忠臣”，赋予“打皇鞭”、“铡龙铡”。
第四，制定“君主立宪制”、“王子犯法于民同罪”等规章制度，让员工监督自己对制度的履行情况（采取无记名意见箱），意见公开栏，将自己的履行情况公开，给予意见箱公开人员“免死铜牌”或者是员工轮流公开意见箱。
以上我能想到的几点解决办法。总之，大小人可以乱政亡国,小小人可以把一个单位搅的是非不断,乌烟瘴气.敬请各位特别是有识之士认清小人,谨防受害.
五、承担责任也是一种幸福，鼓励合理的失败。
历年来我们一直有着“枪打出头鸟”的这一说法，这样就会导致我们不敢承担责任，遇到新问题固步自封、裹足不前。我们很多管理人员整天盯着下属的不足，靠着打击下属来增加自己的“权威”，请问，这样你的下属什么时候才会有成就感和归属感呢？
现在人们也许开始遗忘了2014年以前，大凡新办一个企业，总是要先到工商部门进行名称预先登记，领表后，还需要开据房产证，进行验资、审批，如果是歌厅舞厅或者卖烟什么的，还要跑文化局、烟草专卖局，然后又回到工商局，领取营业执照，接着再到公安局进行刻章审批，到银行开设账户，接下来的还有税务、统计、社会保险等各项登记等着??每一个程序要跑一个机关，每一个环节要进一个“衙门”，加上拥堵的交通和部门之间扯不清的皮，什么时候能真正开业就没准了。那时候，我们常常埋怨行政人员办事不灵活、官僚气十足、效率低下等等，这些都是因为那些员工把“不犯错误”定为工作的首要目的，而把服务顾客、享受工作放在次要的地位。在市场竞争当中，目标置换现象对企业的危害更大，它限制了员工的创造力，损害了企业的创新能力。之所以会产生目标置换的情况，从本质上讲，就是缘于领导层或是员工对责任的片面化理解，因为大家只看到了责任所具有的惩罚的一面，而忽视了其在组织中的激励作用，所以目标置换的现象才会长时间存在。
管理学中有一个很重要的定律——波特定律，它的内容就是“不要总盯着下属的错误”。 通用电气的杰克·韦尔奇认为：管理者过于关注员工的错误，就不会有人勇于尝试。西门子（中国）有限公司人力资源总监说，我们允许下属犯错误，如果那个人在几次犯错误之后变得"茁壮"了，那对公司是很有价值的。犯了错误就能在个人发展的道路上不再犯相同的错误。在西门子有这样一句口号：员工是自己的企业家。这种氛围使西门子的员工有充分施展才华的机会，只要是有创造性的活动，失误了公司也不会怪罪。
对下属和员工的错误保持宽容是一个优秀领导者的美德。日本有一个表演大师，有一次在上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带松开了。有个到后台采访的记者看到了这一切，不解地问："您为什么又要将鞋带解松呢？"大师回答道："因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴。""那你为什么不直接告诉你的弟子呢，难道他不知道这是表演的真谛吗？""他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么不当场告诉他，我想教育的机会将来会有更多，可以下一次再说啊。"
这位表演大师并没有因为弟子看不出自己的用心而责怪他，反而对他的细心进行了嘉奖，可谓别具匠心。这样既没有打消弟子以后细心面对生活的热情，又为后
面的教导埋下了良好的伏笔。
首先，下属犯错误，领导要首先承担责任。从管理原则方面来讲，责、权、利是一组相对应而存在的因素，一个人有多大的权力，就应该获得多大的利益，承担多大的责任。责任并不代表你所受的约束有多少，而是表明了你在组织中处于一个什么样的地位，扮演一种什么样的角色。一个有自信心的员工，他会把敢于承担责任当成是能力的体现，把它看作是提升团队合作精神的契机。一般来说，组织在面临危机或者变革的时候才突显责任，一个敢于在危机关头承担责任的员工，他本身就是能够被人信任、受人尊重、具有权威人格的人，这些素质都是优秀员工所不可或缺的素养。所以，组织领导者要敏于发现这些人才，并在组织当中培养每个人的责任意识。同时，我们还必须认识到，下属犯错误，领导者一定有责任。领导要勇于承担责任，这不仅是一种表率，也是一种品质的体现。领导一旦通过表率作用树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。
创新一定是打破墨守的陈旧规矩，那么打破陈旧的规矩肯定是有一定的责任风险的。对一个积极发展的企业来说，我们需要勇于承担责任的员工，让每一个员工都承担一份责任，这也就等于让他们多了一份自信心和成就感。
其次，优秀的管理者在员工犯错的情况下，是不会一味地责怪的。以宽容面对他们的错误，变责怪为激励，变惩罚为鼓舞，让员工在接受惩罚时怀着感激之情，进而达到激励的目的。每个人都是需要鼓励的，有鼓励才能产生动力。
宋秉泽
方仕集团财务部
2014-5-29
